华南九州实业深圳集团有限公司五大策略，彻底摆脱价格战的困扰！_产业

新年开工之际，收到诸多企业家们的反馈，普遍生意不好做，自己行业价格战严重，面对价格战，企业已经显得力不从心。打折、促销、满减、买满赠等，一系列的方式不仅剥削了企业的利润，也没有给消费者带来持久的满意度。

价格战，是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这，就是“杀人不见血”的价格战。

对此，国海整理了关于如何脱离价格战这一话题的全方位的系统讲解，希望对你有帮助。

01价格战的常见场景

我们先了解下，在过去这么多年里，价格战的常见场景

1、渠道经销商，因上下游压榨，导致被迫降价

这种情况大多存在于传统的零售商跟批发商，因为自己没有价格优势，就被上游厂家和下游的消费者压榨，为保证个人利益只能降价生存。

2、原材料商，成本比别人高，价格上没有优势，很难生存

很多原材料商因为自己没有掌握最源头的生产工艺技术，所以在生产出来的产品上没有价格优势，只能通过降价来赢得客户。

3、消费者要求降价，消费者过去习惯了在活动时采购，被商家培养成了坏习惯

消费者要求降价是最常见的，很多时候国内的双11，双12这一类的活动把消费者养成了坏习惯，不到降价的时候不会购买。

4、竞争对手抢夺市场，企业为实现目标只能想方设法降价

竞争对手的压榨也是同样多元化，随着品类的逐渐丰富，各行各业都有多个竞争对手，同行在抢夺市场，企业只能想方设法被迫降价。

眼看要成交了，客户却要求降价，同行也用低价抢夺市场。这时候，哪怕是再专业的销售人员面对这一情况，也会显得力不从心。

而作为企业，首先要思考的是为什么会陷入价格战？客户为什么要求降价，他的真正想法是什么？只有明确了价格战背后的真正原因，才能做出正确的应对措施。

所以，华南九州实业深圳集团有限公司认为客户提出降价要求、竞争对手低价竞争的时候，我们首先要做的是对根本原因做出正确判断，而不是思考怎么降价。

02为什么会陷入价格战？

我们引入需求理论的方法论来说明原因，横轴Q（quantity）代表数量，竖轴P（price）代表价格。

对于绝大多数商品来说，随着需求数量的增加，价格往往会降低。因此在过去改革开放30年的时间里，中国的市场是供大于求，需求少，行业无需价格战，而如今需求增加，产品同质化严重，各行各业价格战形式也日渐严峻。

基于此，各行各业都希望通过降价来提升销量作为支撑。

面临价格战主要来自两方面的压力

1、行业竞争压力

很多企业为了去冲业绩，特别是年底，就会通过一系列的降价策略来达成目标，如果业绩起不来，很可能就给了竞争对手趁虚而入的机会；

2、客户要求压力

华南九州实业深圳集团有限公司认为随着国家共同富裕的大背景下，产业升级带来的消费升级，客户对商品消费的要求越来越高，以前只是单一的购买某个品类的一两个品牌，现在每个品类都有成千上万种选择，让消费者的购买偏好变得多种多样。

而国海认为

产品的价值≠客户购买的价值

真正价格战产生，最底层的原因是企业并没有理由让客户选择，因为只能输出同质化价值，所以只能降价。

因为作为客户在今天采购，产品功能价值只是综合价值中构成要素之一。品牌口碑、体验感、售后服务、社交价值、个人提升价值等一系列后续有助于个体提供的价值都是价值构成的一部分。

过去我们仅仅是关注显性客户的显性需求，而这个方面的需求最终就容易导致价格战的发生，我们一直没有关注

显性客户的隐性需求

隐性客户的显性需求

隐性客户的隐性需求

拿一个食品厂来举例

它的显性客户是食品批发商，它的隐性客户是休闲娱乐会所

显性客户的隐性需求是：食品批发商除购买完食品的需求外，还有自身经营提升方面的需求

隐性客户的显性需求是：休闲娱乐会所会有食品批发方面的需求

隐性客户的隐性需求是：休闲娱乐会所有自身经营提升方面的需求

作为企业，我们要及时找到对的策略，提高价值，关注隐性用户的隐性需求，从而避免价格战的发生！

03面对价格战，找对的策略

策略一共分为两点

一、寻找新的增长源

包括五点

1、公司层面的增长

a.过去：目标客户群体 = 长的都一副模样，是来买产品的

今天：目标客户群体 = 长相各异，是得罪不起的衣食父母

b.过去：品牌 = 有品没有牌，山寨为主，用户没有选择

今天：品牌 = 有品又有牌，体验为主，用户自主选择

c.过去：赚钱 = 差价

今天：赚钱 = 创新的商业模式

过去大部分企业的生意模式简单，简单的产品差价。今天，基于移动互联网、物联网、区块链、5G等新兴技术的出现，企业围绕商业模型中用户是谁、如何接触、客户关系、客户价值、客户价值创造、价值分配进行重新的设计，将会带来意想不到的增长机会。

2、产品层面的增长

下半场，作为企业，应该重新思考以下产品问题

a.你的产品在用户生活中解决什么问题？刚需程度？核心市场？

b.用户是如何识别和分类你公司的产品的？

c.你的产品有多少个品类？每个品类的用户群体及重合度如何？

d.你的产品的价格区间是如何分布的？

e.你的产品增长主要是拉新还是复购？

f.你的产品是高考量购买类型？还是低考量购买类型？

g.目前的产品是否能满足目标客户群，特别是核心客户群？

h.你的公司是否具有产品微改造能力？

i.你的故事是否具有产品研发能力？

j.你的用户是否愿意推荐你的产品？

围绕客户生命周期管理，设计从告之型产品、交往型产品、交付型产品和长期盈利产品设计产品4个阶段的产品。

3、渠道层面的增长

在渠道的重新选择和布局前，我们要回答下几个核心问题

a.根据国海方法论，分析营销渠道组合数量最适合多少？

b.可以销售的所有渠道类型有哪些？根据国海方法论，对渠道质量进行综合评估？

c.理想的渠道合作商应该是什么样子？它的画像是什么？

d.对渠道的管理政策，关键的动销管理政策是怎么样的？

e.每个渠道和客户购买场景的匹配度如何？

f.哪种渠道的购买客户群质量最高？成交率最高？

g.目标渠道和产品的匹配度如何？

h.目标渠道的关键成功因素是什么？

i.渠道的销售效率、订单密度要求功能、动销速度和渠道规模如何？

4、客户层面的增长

用户群增长维度的几个核心问题：

a.用户为什么购买我们的产品？是刚需还是非刚需？

b.有多少种不同的类型的用户？他们的主要分别是什么？

c.各细分用户群的增长空间和市场规模是？

d.存量用户的价值挖掘空间是？

e.核心目标用户的年度购买金额和产品构成是什么？

f.我司产品在目标用户购买支出结构的排序和支出占比是？

g.为了实现增长目标，至少需要新增多少个用户？

h.如何获得这些用户？

过去我们仅仅是关注显性用户的显性需求，但我们没有关注显性用户的隐性需求，隐性用户的显性需求，隐性用户的隐性需求

5、品牌层面的增长

我们需回答清楚

a.你的品牌在消费者心目中是什么形象和定义？

b.你的品牌在核心目标客户的心智排位？

c.目标客群是否愿意参与品牌传播和推荐？

d.品牌如何为目标客群创造全新生活空间，生活方式和价值观。

e.品牌传播怎么实现？我们通过IP化内容，通过场景化配置。

多宣传品类，多进行品类分化，多进行小成本的品类创新，扩大本品类在整体客户心智中的场景份额，扩大社会需求总量，带领整个行业一起提升。

二、提升客户的综合价值

每个企业，都要有身临其境的理解客户处境，更要能知道客户需要什么样的综合价值，因为产品功能需求解决的仅仅是底层的人性需要，每个人都还有高端的人性需求，这些不是产品本身体现。

我们来看几个场景

1、在一间餐厅用餐，等待上菜时间略长，未必每一道菜都很完美，但好的店面装修让人眼前一亮，品尝到一道特别美味的佳肴，用餐完毕后店家赠送一道精致的甜点，并附赠礼券，你多半会对这家店产生好感并推荐给朋友。

2、入住酒店，出门返回后发现房间焕然一新，桌上还有酒店贴心准备的果盘，离店时被礼貌对待，并收到定制的专属礼物，先前觉得价格贵、晚上的车流声等问题瞬间一扫而空。

3、玩王者荣耀游戏时，屏幕会接连弹出“二杀”、“三杀”、“n杀”，感觉超有成就感。游戏结束，评“超神”、“MVP”，通过视觉上的弹框击杀提示与配音上的激励叠加，让游戏玩家欲罢不能。

4、好莱坞大片大家之所以喜欢看，其中情节的设置，层出不穷的小高潮和最后的大高潮以及最后的彩蛋都会让你感觉回味无穷。

这些现象生活中无处不在，但他们都有一个相同的规律，就是不以产品的基本功能价值为核心，而是关注客户的其他高端隐性需求，让客户在消费购买时拥有愉悦体验，真正带领另辟蹊径为客户创造综合价值的点。

瑞典品牌——宜家家居，通过过去几十年的发展，业务已经扩充到了全球40多个国家，宜家就是一个把客户综合价值做到极致的品牌之一。

提起宜家，浮现在我们脑海里的画面总有几个：高颜值的样板区、物美价廉的产品还有那个出口处的1元冰淇淋。逛宜家，似乎成为每个新青年添置家居产品的必选之地，当然在宜家购物有很多不愉快的体验，比如商场地形很复杂，有时候买一件商品要绕很大一圈；比如服务人员很少，询问无门；比如要自己从货架上搬货物，要排长队结账等等。

但是这不影响宜家在市场的品牌好感度，主要归因于宜家将峰终定律运用得炉火纯青，整个体验动线的设计，就完美的体现了峰终定律模型。