国庆小长假已过，今年便彷佛瞬间进入倒计时。
酒店业的2022在疫情反复爆发中依然如这骤浓的秋意般带着萧瑟。但它依然在韧性而生，坚挺的酒店人仍在为冲刺本年度最后一季度而全力以赴。
做强中端市场，连锁品牌的挑战
复盘过去疫情这三年，酒店业负重前行，受重创也有反弹，其中也有一些亮点可看，最值得一提的是中端酒店的发展。
事实上，伴随中产阶级比重提升、住宿消费升级以及高端酒店降级等因素，中端酒店需求增长一直存在很大发展空间。据迈点研究院不完全统计，在过去10年，中端酒店迎来了发展高潮，一大批中端酒店品牌如雨后春笋般诞生并壮大，有一定发展规模的中端酒店品牌达到805个(中高端324个、中端品牌407个、轻中端73个)，头部连锁中端酒店品牌规模突破1000家。整体来看，中端酒店品牌连锁化率在稳步提升、头部连锁品牌市场占有率较高。
▲ 图源：迈点研究院
尽管受疫情影响，但中端酒店整体发展回暖较快。就签约数量而言，2021年，中档酒店市场签约总量已超过2020年，并整体接近2019年。浩华数据显示，2022年上半年酒店签约总量则达到482家，其中，中端酒店签约量占比近60%，中高端酒店占比20%。
但与此同时，走过黄金10年、加之疫情影响，酒店投资人的投资心态和信心普遍发生了变化。笔者曾在《10年飞逝，第一批中端酒店业主投资人有话说……》总结过这种心态变化——疯狂、醒悟、理智、谨慎。其中最大的问题就在于，中国的连锁品牌一直跑马圈地快速扩张，但忽略了服务的重要性;投资酒店不仅仅是品牌，更是酒店的员工、管理层，因为他们在帮投资人赚钱;同时，恶性竞争也阻碍了酒店的良性发展。
投资加盟过几十家酒店的沈军强强调“把不专业的事一定要交给专业的人去做”;深圳资深投资人李红更是直言“谁让我赚钱，我就信谁”;佛山资深投资人覃汉录对此深表认同“那么多新的品牌，看中什么?我最看中的它的运营，这才是我们投资人能赚钱的，能让我们赚钱的才是真正的好品牌。”
“规模化扩展是连锁品牌的天性，即便疫情之下，它们也不会放慢跑马圈地的速度。疫情给这个行业最好的反思就是，让这些连锁品牌学会深度思考、去发现问题解决问题。现在很多酒店集团都在反思B端服务的重要性，毕竟投资人也是他们的大客户，照顾不好投资人，它们的利润从哪儿来。”一位不愿透露姓名的投资人表示，投资人的满意度和复投率会成为后疫情时代连锁酒店品牌发展的大挑战，尤其当它们的规模越大时，它们的运营和服务效率问题就会被放大。
与此同时，外部适应性和组织内部效率正促使组织变革：一方面随着社会经济发展及消费和投资市场等不确定性，导致企业增长乏力，使得决策者把一部分对经营业绩的关注度转移到组织变革，以确保企业能够适应外部环境变化;另一方面，基于降本增效的考量，企业也不得不在内部寻找变量提前布局，找出影响组织效能提升的因素，并加以改进。从某种意义上来看，组织变革对连锁酒店品牌来说，既是生存发展的挑战、也是破局升级的机会。
此外，当数字化已经从原来的可选项变成必选项时，企业组织变革的速度可能会倍增。
属地化深耕，首创BOD模式
企业的变革与创新，不仅仅是战略的转型升级，产品与技术的创新，商业模式的创新，更深层次的变革与创新是组织模式、组织运行机制的创新。尤其重要的是，没有组织的变革与创新支撑的企业战略转型与升级是难以实现的。
近三年来，内循环模式下，国内市场成为兵家必争之地，尤其是对区域市场的争夺持续升级。
就外部竞争来看，头部集团对区域酒管公司的“合资”运作、区域酒管之间的强强联合等新的抱团模式频现。
就内部变革来看，组织架构调整成为关键一步，酒店集团发挥平台化优势、通过去中介化(压缩管理环节)、去边界化(重构关系以及关系链接的方式)、去威权化(责权利结构和资源的重新配置)、去戒律化(激活个体自主意识与潜能)，有序推进跨区域整合，提升区域集中度和资源使用效能，降低运营成本，以实现“市场、人员、资源”的整合协同。其组织变革的精髓所在就是，属地化。
在笔者看来，对连锁品牌来说，要抢夺区域市场，从品牌、运营到开发都必然要下沉到区域市场、实现属地化。值得一提的是，在日前2022ZMAX&潮漫品牌投资分享会上，一个被称为BOD模式引起笔者的关注。
所谓将BOD模式(Brand-Operation-Development)，即：打破原来单一化线性管理，变成区域和模型化交织管理、促使地域模块属性和专业化模块属性相结合的管理制度和管理思路;从品牌、运营、开发等多度维协同作战，共同破局共创品牌新篇章。这种开行业先河的品牌发展新模式，是锦江酒店(中国区)的重要尝试，也是ZMAX&潮漫酒店品牌正在践行和加强的运营管理模式。
在BOD模式下，连锁品牌如何围绕“提升投资人投资回报”而运作呢?
首先，品牌端，专注于产品优化和品牌标准梳理，交付给投资人更具市场竞争力的投资产品。
区别于传统酒管公司，在BOD模式下，酒店品牌CEO的核心职能更聚焦于此。作为双品牌主理人，锦江酒店(中国区)ZMAX和潮漫双品牌总裁黄玄致力于在优化升级中提升品牌的市场竞争力。
ZMAX在创立之初便开创了“一品三赢”商业模式，拓展多元收益：ZMAX HOTELS满兮酒店——4亿人口的中产阶级嗷嗷待哺;ZaoBar精酿餐吧——预计到2025年精酿啤酒渗透率将达到11%(当前中国啤酒市场接近八千亿元，精酿啤酒渗透率2.4%)，这将是一个千亿级赛道;宇宙不正经Z货铺——2018-2020年中国社交电商平台成交额三年平均增速超60%，预计2022年社交电商用户规模将达到8.8亿人。值得一提的是，2022年，ZaoBar摇身变为ZaoBar精酿餐吧，“酒+餐”模式为复合收入增加更多想象空间;同时，可模块化投资，以保证投资人的投资回报最大化。
作为锦江酒店(中国区)旗下高性价比中端商务休闲酒店，潮漫酒店倡导Colorful Living出行不止一面，致力于打造一个在快生活中锤炼品质感的商旅空间，将联合办公区、体能充电站和休闲现代设计客房结合于一体，通过大理石&玫瑰金、原木色、斜纹与棱镜等风格元素，体现品牌的品质感和商务休闲风格，再通过商务办公、差旅住宿和智能系统的组成，形成品牌特色，满足客户商务、休闲出行等多样需求;其筹建工期短，低造价、低成本也成了不少投资人青睐的选项。2022年，潮漫酒店以“BOOK”为主题，将酒店与书店结合，为住客提供更多的品质生活体验。
其次，运营端，以区域为单位整合资源，精细化运营管理门店。
打破传统酒管公司“分品牌来进行区域管理运营”模式，BOD模式将以区域为单位来整合资源、按照各品牌在各区域的情况细致化管理;而这部分运营职责归属于中台区域负责部门，它们协品牌CEO完成门店经营业绩。这种模式的运营优势在于：
一是运营团队更加专业化。以锦江酒店(中国区)深圳二部运营中台为例，中端四品牌(麗枫、潮漫、喆啡、希岸)强强联手运营，优势互补;总舵手薛洪亮先生多年运营、开发酒店经验，擅长从投资人角度制定运营战略;中台与区域团队，平均至少6.5年及以上中端酒店运营管理经验。
二是基于区域化管理而组建人才梯队，“头狼计划”培养片区各级管理人才，“春笋计划”吸纳优秀门店中层员工，以此更贴近本地客户。
三是将品牌标准与区域市场做深度匹配运营。一手抓品质运营，一手基于商圈管理制定专业化营销方案。
根据国际知名企业咨询管理公司Link-U(翎仕优)短视频平台定向投放DTC测试数据显示，潮漫品牌的用户喜好度位列投放品牌中第1名，创意点击数、页面访问量与到达率均表现良好，可见潮漫酒店在酒店市场受众广，用户接受程度高。五一期间，潮漫酒店·潮州古城人民广场店，RevPAR达352元，ADR高达468元，而潮漫酒店·肇庆中心敏捷广场店，RevPAR则达283元，ADR达329元，业绩均位列所在区域同类型酒店业绩前列，品牌表现亮眼，备受关注。
值得强调的是，组织架构调整之后，门店运营与酒店开发就深度捆绑在一起，避免“开发拿项目，运营来填坑”的行业乱象。
最后，开发端，深耕区域制、不允许跨区签约，让听见炮火的人深度参与酒店投资各个环节、以终为始。
众所周知，在过去的酒店加盟中流传着类似于“酒店加盟全靠开发一张嘴，签完项目就跑路”;而且由于允许跨区域开发，同一个集团旗下不同品牌往往存在严重的“内耗”。
那么，在BOD模式下，开发人员拥有更多主动权、也必须要深度参与酒店投资全过程。具体来看，在前期，帮助投资人做出区域市场分析，当好投资顾问，选择合适的品牌;中期和品牌一起完成投资项目的签约、筹建和开业;后期，和运营中台一起做好门店运营和业绩提升。
“对于投资人而言，他们接触品牌、信任酒管公司的第一个人就是品牌的开发人员，成交也在开发人员，他们后续经营碰到任何问题第一时间本能会寻求开发的帮助。开发人员和投资人天然存在高度的利益相关性和情感链接。维护好自己区域投资人的品牌信任和投资回报对于品牌至关重要、也是复购的关键。”一位资深酒店开发人员告诉笔者，BOD模式可以真正意义上实现三个部门在前期开发阶段的密切配合与深度融合，第一时间把开发对象(准投资人、合作伙伴)的关注和诉求，最恰到好处地进行反馈和回应，以此提高项目的推进和落地效率，从而解决了传统模式较为复杂和繁琐的层层反馈、环环沟通的低效作业。
有业内人士分析指出，BOD模式有利于协同作战，增加投资人加盟信心以及对品牌的信任度和忠诚度，它像是给了投资人一颗定心丸;但同时，三个部门联合作战，各部门还需要一定的时间和经历去磨合，进一步减少彼此之间的避忌和摩擦，包括平衡好相互之间的关系和利益。
向变而生，区域大作战如何由量变产生质变?
现代管理学大师彼得·德鲁克有言：“变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。”
向变而生，深耕本土市场，头部连锁集团的区域大作战将持续升级。作为支持集团区域化发展的组织变革，也将在未来成为推动行业发展的力量;这种变化将表现为“量变产生质变”。
其一，行业运营模式发生根本性变革，精细化管理能力持续升级。
后疫情时代，尽管“精细化管理、品牌竞争拼运营”的意识已经被行业一致认同，但具体的落地执行仍需要更多实践探索方案。区域市场的独特性与复杂性，要求连锁集团的运营必须是精准分析量身定制。
随着酒店集团精细化管理能力持续升级，酒店业运营模式或将发生根本性变革——小规模定制崛起。
其二，业主关系趋向信任与协作，酒店投资走向专业化发展之路。
以BOD模式为代表的新型组织关系，将会进一步打通内外部沟通协作模式。尤其在“服务业主”理念指导下，业主关系也会进一步趋向信任与协作。
举个例子，遵循“一店一设计”原则，新开业ZMAX满兮酒店·广州珠江新城五羊邨地铁站店将岭南园林的建筑特色和广州的在地文化元素融入酒店设计，创造了一个集酒店住宿、精酿餐吧于一体的ZAO动空间。笔者在深度交流之后，才得知这家店的投资人本身是一名设计师，很多广州元素的创意提取和落地，他都亲自参与其中，并且还参与到OTA门店标签优化等运营工作。
尽管未必每个酒店投资人都事无巨细地参与投资经营的各个环节，但新型业主关系给予投资人平等交流与参与经营的话语权;这种新关系会让投资人队伍成熟成长，从而呈现“泡沫少一些、回报高一点”的利好局面，进而推动酒店投资走向专业化发展之路。
其三，优秀组织文化与高效系统工具合力，驱动集团发展战略走得更远。
一方面，连锁品牌到区域市场去拓展，面对不仅来自更多强势连锁品牌的围追，更有当地市场“地头蛇”的阻截，它是一场场短兵相接的鏖战。经历过区域市场大作战的团队，在一次联合作战中，更容易培养出“扎根市场激活自我、相互成就共同成长”的优秀组织及组织文化。他们将成为集团战略落地的攻坚力量。
另一方面，头部连锁集团多年来一直致力于打造高效运转的中台系统，加之被重构优化的组织架构，组织的运转效率大大提升、释放出管理红利。
两者强势合力，将助推连锁集团“平台化+生态化”发展战略走得更远。
结语
哈佛商学院教授加里.哈默尔(gary hamel)曾说：“如果深入研究一些卓越的公司，会发现它们成功的背后有一个最根本的原因——持续的组织管理创新。实际上，以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势。”
组织变革随需而变，才能体现出组织的快速灵活和持续进化。锦江酒店(中国区)创新推出的BOD发展模式，又是一次打破常规的尝试，它将加持ZMAX HOTELS满兮酒店和潮漫酒店又好又快的发展。期待它能为行业跑通一条新发展之路。
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