自“三条红线”实施以来，房地产行业进入管理红利时代，房企纷纷对其组织架构进行调整，裂变与合并是重点调整方向，核心是向管理要效益，实现区域深耕。

今年三季度以来，多家房企再次掀起组织架构精简热潮，包含事业部整合、区域公司合并、撤销部分区域公司等。业内人士表示，房地产市场持续放缓已接近半年时间，政策端不断释放积极信号，窗口期下房企战略精简是主动应对市场变化的必要举措。同时，也是缓解流动性压力下，房企勒紧腰带“过冬”的战略选择。

多家房企进行战略精简

据克而瑞不完全统计，自7月以来已有8家品牌房企进行不低于10次组织架构调整。其中，旭辉、绿城、龙湖等房企并非首次进行组织架构调整。从调整内容来看，本质是收缩、精简战略框架。

以旭辉为例，自2017年提出“区域集团化”战略起，经历了组织架构从扩张到收缩的转变。2019年确立“大平台+小集团+项目集群”模式，管理权限下放至区域公司;2020年进行组织架构再调整;今年12月初，旭辉再次整合区域公司，控制合理的管理半径，以更好地输出“区域深耕”战略。

绿城中国也曾于2019年实施架构精简，日前将16家子公司整合缩减为11家，如今又进行二次区域整合升级。据悉，此次调整主要针对部分区域进行拆分、合并，同时在总部层面将一些重点业务做了划归整理。具体来看，在区域层面，拆分浙江区域为浙西区域、浙东区域;将海外公司与北方区域合署办公;将西安城市公司设为计划单列城市，负责陕西、山西、甘肃、宁夏等地投资拓展、项目管理;将安徽地区项目划归华东区域管理。对于此次调整，绿城中国认为，近几年公司经营管理稳健，业务稳步发展。为了高质量长期发展，绿城中国制定战略2025，为未来5年发展布局，今年是战略2025实施第一年。

房企组织架构调整的同时，均涉及人员配置精简及战略的聚焦。比如，弘阳地产在缩减合并区域的同时，涉及七大区域负责人和人员调整变动，中层员工则根据区域新的组织架构转岗、更换城市或以个人意愿进行小比例调整，管理团队更为精简。新城控股也于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并，整合为10个大区，同时伴随人员调整，事业部总部开启缩编、转岗和分流。

控制成本缓解流动性压力

房企的组织架构，就好比军队作战时的“阵型”，每家房企都有自己的阵法。但是实际上，本轮战略精简的大背景不容忽视。

2021年下半年以来，受政策调控及市场降温影响，房企流动性承压。首先，销售端持续转冷，百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行;其次，预售监管资金政策从严，房企回款速度放缓加剧资金链紧张;最后，“三条红线”监管持续，降杠杆压力长期存在。

此外，房企迎来债务集中到期高峰。根据克而瑞监测的98家样本房企数据，2021年与2022年债务到期规模分别为约13.8万亿元和12.6万亿元，为近十年来的小高峰。其中，2022年1月到期债务规模约1793亿元，为近期月度小高峰。同时，房企债务展期、违约等事件频出，现金流动性压力可见一斑。

易居(中国)控股有限公司CEO丁祖昱表示，在“三条红线”、土地“两集中”影响下，房企金融红利和土地红利逐步退去，行业进入管理红利时代。在此背景下，精简组织架构，适当缩短管理链条，合并部分区域、城市公司，剥离非必要业务，减少中间环节，提升管理效率，已成为“向管理要效益”的重要手段。而精简架构有利于权力下放，增加区域部门的自主权与灵活度，而且整合相似职权部门有助于减少内耗。

另外，随着政策窗口期来临，房企通过战略“瘦身”，得以趁机调整布局，推进区域深耕战略，蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团，一直以来坚持区域深耕战略，多次调整优化组织架构，控制管理半径，以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年，旭辉显著增加了长三角及环渤海地区的投资力度，新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。

房企组织架构调整的另一重要抓手是平台化发展，通过平台赋能，在精简、轻量化集团总部的同时，打通各事业部管理路径，更高效地协调管理。同时从集团层面战略性统筹各多元赛道战略，实现资源配置优化。比如龙湖成立了龙湖集团赋能平台，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。

未来行业人才格局或改变

机构精简、组织架构调整下，必然有人才流动。随着调控的深入，房地产业人才格局生变或将成事实。

记者了解到，在2016年、2017年乃至2018年，一些地产公司的城市总、区域总可以由一些四五十岁大专毕业的职业经理人担任。但现在，区域总、城市总招收标准通常被设定在年龄在40岁之内，统招本科起步，211、985高校者优先。2021年中期业绩沟通会上，龙湖集团董事会主席吴亚军就曾直言，管理层要进一步年轻化，以后会有更多的年轻人走向管理岗位和董事会。

有房企人力资源管理员告诉记者，在不断收缩人员规模的同时，房企对各业务条线管理更加精细、谨慎。未来房企人才格局一定会更精简，全面高薪的局面也将会改变。整体薪资降低，但高能力、高要求的高薪岗位仍会一直存在。

丁祖昱指出，需要注意的是，房企组织架构调整的同时，会面临一系列的附带问题。比如管理层的调整与变动，或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失;部分成员对公司组织架构调整目标不清晰，从而配合度不高;调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接等几大问题，妥善协调处理，对后续发展非常重要。

他建议，对于可能出现的问题，房企需自上而下信息同步，达到目标一致性，在此基础上建立一套配合机制，包括明确制度、流程、激励机制等，并在实施过程中不断调整，以顺畅组织架构调整过渡期。